Виктор Жидков: «Качество диалога банкиров и айтишников повышается»

Досье. Виктор Жидков. Родился 8 февраля 1972 года в г. Вологде. В 1996 году окончил Санкт-Петербургскую Государственную Академию Аэрокосмического приборостроения. В 1994–2006 годах – в МДМ-банке возглавлял казначейство банка и управление финансовых рынков.
В 2006-2009 годах – первый вице-президент банка «Петрокоммерц».
С 2009 года – председатель правления инвестиционного банка «Веста».

– С недавнего времени стало можно говорить о технологическом развитии банкинга. Говорят, кризис заставил. Буквально лет пять назад IT-развитие, интернет-развитие банка все же воспринималось как нечто дополнительное. Сегодня же становится популярной точка зрения, что банк по своей сути становится финансовым IT-сервисом. По вашим ощущениям, куда может вести такая эволюция, что она дает, прежде всего, малым и средним банкам? Есть известная фраза: «Бог создал людей разными, а Кольт уравнял их». Так и банки созданы разными, а технологии их во многом уравняли…

– На мой взгляд, сегодня мы как раз стоим на том рубеже, когда прошлая модель ведения бизнеса, видимо, себя исчерпала. Обуславливалась она простой вещью: потребность в банковской услуге была столь высока, что люди готовы были за эту услугу платить высокую маржу. Отсутствие какой-либо правильно выстроенной технологической платформы толкало банки в поход за этой маржой любыми иными подручными средствами. И здесь вопрос не только в кажущейся недальновидности банков. По сути дела, банковская услуга развивалась быстрее, чем те, кто обеспечивает правильное развитие этой услуги. В итоге уровень развития продукта обгонял уровень развития платформы.

Сегодня банковское сообщество стоит перед дилеммой. Чтобы поддерживать свой продуктовый ряд на должном уровне, надо менять технологическое оснащение банкинга. Для кого-то это представляется полной «катастрофой». И непонятно, что проще: оставить все как есть и стараться малой кровью перейти на более технологическую платформу либо, зажмурившись, все-таки принять радикальное решение, сломать устоявшийся продуктовый ряд, перейти на новые рельсы. При этом, возможно, получить массу проблем, связанную с потерей клиентов.

Перейти на новую технологическую платформу – сложнейшая задача для любого банка. И основная сложность – в том, что раньше нельзя было ни за какие деньги эту платформу создать, кроме как собственными силами. Почти у каждого банка своя уникальная банковская платформа Наш рынок не был интересен каким-то глобальным вендорам, он был довольно узок, при этом на нем присутствовали крупные игроки банкинга, которые ни в коем случае не соглашались на покупку какой-то стандартной банковской системы и подпитывали традицию создания собственных каких-то решений. Сегодня этот подход становится проблематичным. Как мы уже сказали, маржа сужается, поэтому вариант собственных решений остается эффективен разве что для монопродуктовых банков или для самых мощных игроков.

В ином случае издержки на поиск собственного решения не способны покрывать маржу, тем более, что в России сервисная банковская услуга, по сути, ничего не стоит, а зарабатываем мы в основном в рисковой зоне, в вечной игре процентного и кредитного риска. Вот мы и размышляем о том, как в этом риске жить и при этом – апгрейдить банк, о том, что нужно делать для того, чтобы бизнес стал более устойчивым. Кто способен эту задачу решить, тот, по сути, и выиграет в конкурентном поле новой модели бизнеса.

– И как ваш банк ответил на вопрос «Что делать?»?

– Для небольшого банка вопросы технологичности стоят еще острее. Потому что у нас нет таких масштабов бизнеса, в которых гасятся издержки на технологическую поддержку того или иного продукта. И мы, конечно, понимаем, что изобретать велосипед не надо, есть специалисты, которые могут поддерживать и развивать банковские сервисы на достаточном уровне. Отставание развития рынка банковского IT от скорости развития банковских сотрудников в период кризиса сошла на нет. Последние годы рынок может обеспечить вам вполне комфортную скорость развития системы и ее поддержку на нужном вам уровне. Поэтому мы пошли по пути, когда сами IT-продукт не производим, мы технологии покупаем, нам нужно только уметь их адаптировать под собственный продукт. При этом адаптация должна быть в разумных пределах, дабы не возник соблазн залезть на поляну разработчиков и опять утонуть в проблемах собственных разработок. В итоге мы знаем, что наша спина технологически прикрыта и можем сосредоточиться на том, чтобы продавать, на ценовой конкуренции, на сервисной конкуренции. Поскольку наша IT-платформа штатная, мы избавляемся от большого количества собственных усилий, от издержек на них, от менеджмента всего этого процесса.

С продуктовой платформой нет проблем. Несколько сложнее дело обстоит с IT-обеспечением внутрибанковских процессов. Проблема в том, что у нас нет четких законов и четких требований регулятора по тому или иному аспекту банковской деятельности. Мы во многом живем в состоянии процедурной неопределенности. Каждый банк формирует свой взгляд на то, как нужно соответствовать требованиям регуляторов. Отсюда идет разноголосица запросов на IT-продукт. Вендор говорит: я не могу реализовать разные идеи десяти банков, я могу реализовать идею либо того банка, который мне заплатит за это, либо того, который убедит, что именно его взгляд на то, как это надо делать, – правильный.

Иначе часто, сделав две-три-четыре версии продукта, разработчик убеждается, что дальше это не продается. Потому что у банков нет стандартизированных подходов к той или иной процедуре.

– Это особенность российского рынка?

– Это особенность российского рынка. Потому что очевидно, что четко прописанные «правила игры» не дают возможности проверяющим использовать властный «ресурс». Это же вообще наша российская традиция, когда наши законы чиновник, который блюдет их исполнение, может трактовать так, как он считает нужным, а ты всегда остаешься заложником его взгляда, зависишь от настроения «контролера», от его компетенции, от какой-то конкретной ситуации и так далее...

– Если забыть о чиновниках и говорить об айтишниках, можно ли сказать, что российский рынок в плане развития банковского IT-обеспечения движется к стандартизации?

– Он, пожалуй, движется сейчас к продуктовой стандартизации. Причем это вынужденная стандартизация. Давайте возьмем простые примеры. Сегодня развивается индустрия всевозможных коммуникационных устройств, гаджетов, которые клиент может использовать как коммуникаторы с банком. И банкир должен помнить, что его интернет-банкинг должен появляться в айфоне, в айпаде, в каком-то еще устройстве и так далее. Очевидно, что написав один раз свой «Банк-клиент», поддерживать его на адаптивном ко всему этому внешнему окружению уровне ты просто не в состоянии. И решаешь упорно стоять на собственной системе «Банк-клиент» с риском упустить часть клиентов, или скрепя сердце перенести всех своих клиентов на какой-то стандартный продукт внешнего вендора. Ты понимаешь, что чем раньше ты это сделаешь, тем это будет выгодней для банка.

Другой вопрос, выгодно ли это текущему операционному менеджменту банка? Любая процедура глобального перехода на новую платформу – это… расстрел. Это полгода без сна, плюс потеря каких-то клиентов-традиционалистов, плюс операционные риски, регуляторные риски. А если горизонт планирования топ-менеджера два года или год, то надо ли ему это?

Но – есть собственники, которые давят и говорят: «Делай». Если внимательно посмотреть, то чаще всего решения о глобальной смене технологичной платформы банка принимают, как правило, его собственники.

Думаю, банки будут стандартизироваться. Эксклюзивные продукты теряют смысл. Ну, придумаете вы какой-то хитрый депозит, который привязан, например, к какому-то индексу и предусматривает выплату процентов, скажем, по средам? И что? У вашего вендора в стандартном наборе такого нет, а значит, вам надо будет держать двух-трех программистов, которые смогут этот продукт запрограммировать и потом поддерживать. При этом выгоды, которые вы получите от этого депозита, абсолютно неочевидны. Лучше взять стандартный депозит и конкурировать либо ставкой, либо хорошим маркетингом, либо сервисом…

Да, до кризиса при огромной марже было иначе. Продуктовики приходили и говорили: «Мы придумали гениальный продукт, давайте, делайте». И никто особо не анализировал: может быть, выгоды от этого продукта полностью съест процесс его разработки, внедрения и поддержки. А еще надо помнить, что многие банковские продукты носят сезонный характер и живут максимум год. Вы заметили, что сезонных продуктов стало меньше? Это – вершина айсберга банковской стандартизации.

С другой стороны, как я уже говорил, российские вендоры в своем развитии догнали тормознувший в кризис банковский рынок и сегодня вполне способны предложить банкам полноценные и качественные стандартные продукты.

Вендоры готовы нам давать этот стандартизированный продукт, а мы, банкиры, готовы садиться за стол переговоров и обсуждать характеристики и качества этого продукта, вместе с айтишниками работать над его улучшением.

– Есть примеры такого творческого сотрудничества?

– Наш вендор, ЦФТ, так уже работает. Вообще, на мой взгляд, из-за того, что рынок банковского софта довольно узок, у ЦФТ есть все шансы стать не только лидером, но и занять огромную долю рынка больших банковских систем. Почему? Потому что они достигли такого уровня, когда уже способны не ждать внешнего импульса, а сами инвестировать в развитие банковских систем. Способны поддерживать системы в работоспособном состоянии независимо от того, насколько будут меняться требования законодательства или регулятора. И когда мы анализировали, с кем дальше двигаться, выбрали ЦФТ. Во всяком случае, в ЦФТ есть процентов девяносто пять из того, что я, как банкир, хочу в ближайшее время видеть.

К тому же эта компания дает мне дистрибутивную версию, я ее пробую, потом сажусь за стол переговоров и имею возможность заявить, что мне еще надо дополнительно к этой версии, какие приложения. И если компания готова это в ближайшее время реализовать, то я, со своей стороны, готов свою экспертизу давать и помогать в развитии продукта.

– Как мне кажется, ЦФТ довел вашу идею до интересной ступени, создав каталог приложений, в котором, по сути, идет сотворчество вместе с банками. Это работает?

– Знаете, идея замечательная. Но есть и проблемы. Поясню, почему.

Если вы стараетесь дать банкам возможность использовать некую систему в конфигурации, которая необходима для полного покрытия всего продуктового ряда, но при этом не нагружаете какими-то дополнительными сервисами, – это всегда хорошо. Вопрос только в одном: как тонко вы нарезаете эти «дольки». Вы подробно нарезали и вправе сказать банкам: у нас есть некий ассортимент приложений, которые покрывают почти все банковские продукты или процессы, и банкиры могут настроить это таким образом, что получат возможность конструировать уникальную систему продуктов и процессов для своего банка.

Но при такой «нарезке» есть другая сторона медали. Вы заходите в этот магазин приложений и понимаете: для того, чтобы покрыть один свой продукт, вам надо купить пять или шесть приложений. Вы не можете купить только одно из шести. Потому что продукт – это шесть. Купив эти шесть, вы обнаруживаете, что забыли купить еще два.

Понимаете мою мысль? Допустим, вы приходите в магазин спорттоваров и говорите: «Я хочу играть в волейбол». Покупаете волейбольный мяч и дома обнаруживаете, что в нем нет камеры. Идете обратно в магазин. «Камера где?» – «Она продается отдельно». – «Слушайте, я же хочу в волейбол играть…» – «Да, но мы даем клиентам возможность выбирать, покупать мяч с камерой или нет»…

Это, конечно, болезнь роста. Рынок сам определит через спрос и предложение, каким образом эти приложения нужно нарезать. В целом, полагаю, ЦФТ со своим каталогом приложений на верном пути, и если банки будут активно в этом процессе участвовать, сообща удастся сформировать оптимальный ассортимент. Иногда – более цельный, иногда – делимый на части.

– В общем, вы призываете как в старом анекдоте: «Кладите больше заварки!»

– Да (смеется). Я человек рациональный. Никогда ничего не хочу купить только ради красоты или удобства. Если я на продукте не отрабатываю больше денег, чем потратил на него, я просто не покупаю такой продукт.

– Сегодня айтишники отлично это понимают…

– В принципе, да, но у них тоже есть проблемы. Они приходят в разные банки и получают разную экспертизу.

– Прямо принципиально разную?

– Да. Понимаете, в чем дело. Есть принципиальная разница, когда они приходят к человеку, который принимает решения, и к человеку, который их реализует. Я – человек, который принимает решение. И я понимаю, что нам экономически выгодно. Я добьюсь, чтобы это было внедрено.

Если же экспертизу дает менеджер какого-то направления, то он будет думать не о выгоде. Он будет думать, насколько сложно это внедрять, сколько понадобится хлопот и его бессонницы.

Или он мыслит исключительно техническими параметрами и просто не думает о деньгах. Есть экспертиза сверху (от собственника или от первого лица) и экспертиза снизу. И на экспертизу снизу влияют часто необъективные факторы. Приведу пример. Вот решили мы наладить в банке электронный документооборот. Это задача – как Россию крестить. У тебя первые три месяца совершенно дикий документооборот. Все плюются, потому что у тебя нет шаблонов, нет маршрутов, нет колоссального количества вещей, которые надо в эту систему запихать. Твои сотрудники понимают: им легче с бумажкой пробежать и три подписи собрать, а слабо отлаженный механизм электронного документооборота занимает четыре часа. Народ начинает роптать. Что мы купили?! Да еще за такие безумные деньги!

В канцелярии начинают думать, что теперь их всех уволят, они останутся без работы. Доходит чуть ли не до луддизма… В идеале проектная команда всегда должна быть независимая. Но это дорого. А все хотят очень дешево и малой кровью. Остается один выход – железная воля. Стукнуть кулаком и сказать: «Внедряем».

Например, мы примерно так на электронный документооборот и перешли. Стопроцентно перешли на хранение документов в электронном виде. Я сделал очень простые выводы. Посмотрел, сколько у меня людей все это сшивает, сколько у меня бумаги уходит на распечатывание, сколько денег плачу на хранение в архивных помещениях. Все это сложил и понял, что через полгода полностью отбиваю затраты на внедрение системы электронного документооборота.

Я пришел к вендору, и он сказал: «ОК, мы тебе то сделаем по льготной цене. Потому что ты это точно внедришь». А что такое для него удачное внедрение? Это вещь, которую можно показывать. Это можно. Вот, кстати, еще один ключ правильных взаимоотношений банка и вендора – не только продать, но еще и сделать так, чтобы это работало. Потому что это позволит демонстрировать пример другим клиентам, на практике тестировать свой продукт, бесплатно получать экспертизу. Лично я, когда смотрю на цену важного для меня приложения, говорю: «Ребята, поймите, маленький банк не способен купить это по той цене, которая у вас в прайс-листе. Например, тут у вас вмонтировано SМS-информирование клиентов... У меня карточных клиентов столько, что я отобью цену этой системы только за четырнадцать лет! Сами можете посмотреть мой баланс и увидеть, какое количество у меня клиентов на пластике. Поэтому предложите мне продукт так, чтобы по цене он был комфортен для меня». Я и нагружать вас буду меньше в части поддержки из-за меньших размеров бизнеса.

Кстати, в ЦФТ это хорошо чувствуют и обеспечивают гибкий подход именно к сегментации цены на разные приложения для разных по масштабам банков.

– Можно ли в целом сказать о поставщиках банковского IT, что их диалог с банками отлажен?

– В принципе, этот диалог развивается, и его качество повышается. У меня достаточно жесткий диалог в плане цены. К цене я очень чувствителен. Я не могу позволить платить очень дорого, размеры бизнеса, объем капитала не позволяет это делать физически. Поэтому я очень жесткий в представлениях о том, что мне нужно и за сколько. В обмен за ценовую гибкость я готов обеспечить вендору открытость всех наших процессов.

И я чувствую, что у российских игроков банковского IT есть абсолютно четкое понимание, что наш рынок конечен, надо вести диалог, надо выходить на сотрудничество в долгосрочной перспективе.

Вообще цена на IT-продукты формируется спросом. Если банк только что появился на рынке, он готов платить за скорость и даже премию айтишникам выплатит к цене. Если он давно работает на рынке, то вопрос либо в том, за какой срок внедрение инновации окупится (если речь идет об обеспечении продуктов) либо в том, какая у него есть альтернатива предлагаемому IT-продукту (если речь идет об обеспечении каких-то процессов, связанных не с бизнесом, а с выполнением требований регулятора).

– На ваш взгляд, у этого вселенского банковского апгрейда есть обратная сторона медали. Какие тут риски, например, потенциальные риски IT-зависимости банкинга?

– Дело в том, что это риски как банков, так и вендоров. Зависимость тут двусторонняя, если говорить о ценовой составляющей. Что же касается технического аспекта…

– Да, я скорее о технической стороне. Помните, есть такая старая песня: «Любите при свечах»? У современного горожанина «любить при свечах» уже не получается. Если отрубается электричество, у тебя отрубается Интернет, у тебя отрубается почта, у тебя отрубается связь с внешним миром. И даже личная жизнь сегодня часто с электророзеткой связана. Что уж говорить о жизни банковской…

– Риск того, что мы, например, окажемся с отрубленной платежной системой, безусловно, есть, но с ним следует мириться. Конечно, теоретически можно запастись КЭШем, ждать компьютерного коллапса и на нем заработать безумные деньги просто тем, что выдавать кредит наличными и по бумажке, а не на экране монитора. Но насколько вероятен такой негативный сценарий?

Недавно в Германии произошел глобальный сбой с пластиковыми картами, и пенсионеры, которые привыкли к наличным, смогли купить хлеб с молоком, а студенты, привыкшие к картам, не смогли. Три дня страна пребывала в некоторой растерянности, но это только три дня.

Недавний сбой на ММВБ и РТС тоже не показатель. Понятно, что там произошло: тестировали, тестировали, данные в системе остались, их не уничтожили, и клиенты вечером увидели не реальные позиции, а тестовые. Конечно, по идее нормальный клиент должен разобраться, почему так произошло. Но многие нажали кнопки… Да, такой сбой произошел и, в принципе, аналогичный сбой может произойти где угодно. У вас засбоит биометрический паспорт, когда вы поедете за границу… Или просто повиснут все компьютеры таможенной службы... Или сбойнет электронная очередь в поликлинике… Или компьютер ошибется и «забудет» купленные вами электронные авиабилеты… Все возможно. Но я не думаю, что мы такой риск должны воспринимать как нечто катастрофическое. Наоборот, мы его должны принимать спокойно, просто потому, что уровень нашей зависимости от технологий растет.

Не секрет, что сегодня мы забываем дома мобильный телефон, и все, мы уже в панике, как жить, как работать. Зато есть плюс – скорость обработки информации и коммуникаций. Наша «плата» за это – некоторый процент вероятности того, что время от времени это может ломаться. Не думаю, что это глобальная проблема.

– А какова ваша личная «погруженность» в компьютер? Вот у вас на рабочем столе два монитора. Это, конечно, сейчас уже не исключение, но…

– …Это просто удобство, для того, чтобы мониторить сразу несколько потоков информации.

– Нет риска, что здесь появится и третий монитор?

– Нет. Здесь есть определенный предел. Мы же прекрасно понимаем, что наше внутреннее состояние определяет количество «компьютерности» нашей жизни. Это как с детьми. Вот вы пространство некое огородили, и дети в этом пространстве существуют. Вы его передвинули, и они освоили новые границы пространства. Еще неделю назад вы говорили в девять вечера «Спокойной ночи», выключали свет и уходили, а сегодня вас просят до десяти вечера рассказать сказку или полтора часа чистят зубы, одевают пижаму и т.п. Но вы при этом понимаете, что ребенок просто манипулирует, чтобы не ложиться спать.

То же самое происходит, когда у вас есть четкое понимание, ради чего вы существуете, и насколько вы позволяете работе залезть в ваш мозг. Ровно настолько она и залезает, и ровно столько мониторов и поставит на ваш стол.

Часто человек живет с мыслью: «Я работаю, потому что у меня семья, дети, мне надо их обеспечить. Вот я сейчас до чего-то дойду, перестану так много работать, буду отдыхать, буду приходить вовремя домой…» Это длится годами, ты не выполняешь данные самому себе обещания, они вызывают стресс, а ты все время начинаешь с понедельника новую жизнь.

– Это вы сейчас исповедуетесь или вспоминаете?

– Нет (улыбается), для себя я нашел ключ к решению этой проблемы. Я занимаюсь спортом.

– Каким?

– Триатлоном. Триатлон – это когда плаваешь, на велосипеде едешь, а потом бежишь. Есть вариант, когда четыре километра плывешь, сто восемьдесят километров на велосипеде, а потом марафон бежишь.

– Сто восемьдесят километров?!

– Да. И сорок два бежишь потом. И это все без перерыва. Мы с коллегами занимаемся этим видом спорта. У нас очень спортивный топ-менеджмент.

Знаете, это очень заразительно. Когда занимаешься спортом, у тебя резко повышается выброс гормона счастья – эндорфина – и любой стресс очень быстро снимается. Я вообще не помню, чтобы сильно переживал по каким-либо поводам в последние лет пять...

Тренируюсь десять часов в неделю. Но при этом я не жертвую семьей, у меня двое детей, которым стараюсь посвящать все свободное время. У меня просто в жизни выработалось очень жесткое расписание. Мои друзья знают, что сейчас мне нельзя позвонить и сказать: «Давай вечером соберемся». У меня тренировка, либо я дома. Я не могу все это вдруг оставить и поехать.

– А вас это не печалит?

– Ну, знаете, невозможно охватить все. То есть надо четко понимать, что для тебя важно на самом деле. И какие рамки ты себе хочешь поставить. А полное отсутствие рамок – это лишь иллюзия того, что тебе хорошо... У меня есть масса знакомых, которые хотят услышать от меня, что это плохо – жить в рамках. А я им говорю: «Ну что вы за меня переживаете?» Им не нравится, что я – в рамках. Им нравится, что они могут себе позволить, что угодно. Зато я стал худой, спортивный, у меня ничего не болит, я могу сделать то, что не может сделать девяносто девять процентов населения нашей Земли. Какие вопросы?

Так называемые «независимые люди» на самом деле зависимы от чего-либо. Любые переговоры – это стресс. Руководить людьми – это стресс. При необходимости быть «непозитивным» – это стресс. Я этот стресс уничтожаю на физиологическом уровне. Конечно, его можно алкоголем снимать, можно едой снимать, но это значит – лишь откладывать стресс. Сегодня вы его снимете, а завтра он придет к вам в новом виде. А спорт его убивает!

Только не подумайте, что я ханжа. Не берусь учить кого-то, как правильно или как неправильно жить. Каждый живет именно так, как он считает нужным.

Вот к вопросу о компьютерной зависимости… Ненормально, если человек начинает в Сети жить какой-то альтернативной жизнью. Ему начинает казаться, что там ему лучше, там ему легче. Это просто уход, и это плохо. А если ты при помощи компьютера сокращаешь время, необходимое для решения дел, изучаешь что-то новое, делаешь более удобными свои коммуникации, то никогда не станешь бояться зависимости от инструмента своей жизни.

– Опять вспоминается старый анекдот. «Любите ли вы лошадей?» – «Да, если я сверху»…

– Конечно! Технологии не должны быть ради технологий, лошадь не должна оседлать всадника. В банковской сфере, если ты этого не понимаешь, начинаются проблемы. Для чего тебе эта платформа? Это решение? Это приложение? Ради процесса? Ради внешней «красивости»? Негодные ответы. Ты должен найти ответ, связанный с эффективностью и выгодой. Это единственно правильно для банкира…

– Сегодня многие банкиры, особенно в малых и средних банках, пребывают в довольно безрадостном настроении. Малым банкам тяжело, госпрессинг усиливается, хотя чиновники это и отрицают. Регуляторные требования по-прежнему достаточно жесткие, да еще ЦБ иногда грозит, что жестче станут. Да и рынок нельзя назвать позитивным. Какова же стратегия вашего банка на обозримую перспективу? Что вы собираетесь делать?

– Как ни странно для малого банка на первый взгляд прозвучит, мы стараемся в своей стратегии реализовывать концепцию универсального банка. Делаем продукты и для физических лиц, и для корпоративных клиентов практически в таком же продуктовом разрезе, что и крупный банк. Но у нас есть пара-тройка нишевых продуктов, в которых мы чрезвычайно конкурентны либо по сервисной составляющей, либо по ценовой.

Например, мы очень оперативно выдаем банковские гарантии. Иногда – за два часа от момента запроса. Это очень важно для клиентов, работающих на электронных торговых площадках.

Мы выдаем кредиты для среднего бизнеса, которые не выдаст крупный банк уже потому, что для принятия решения надо обязательно персонально коммуницировать с собственником этого небольшого бизнеса. А если дать этот вопрос на откуп какому-то менеджеру-продуктовику, то есть опасность либо коррупции, либо слишком большого отсева, потому что менеджер будет перестраховываться. Средние предприятия – они все со своей эксклюзивной историей. И для них очень важно быстро получить ответ на запрос о кредите. Упражнение под названием «Предоставьте нам все документы, мы их посмотрим, а через два месяца откажем», – такое упражнение среднего клиента просто убивает. А мы способны решать вопрос быстро.

Еще у нас очень хорошо отлажена конвертация валют. Транзакционная издержка здесь практически минимальная. Мы можем это обеспечить клиентам даже без условия открытия счета у нас. Клиенту это нравится. Потому что при сегодняшней волатильности валютного рынка, это существенный фактор для тех, кто занят операциями экспорта или импорта.

Часто у небольших банков проблема в том, что классический банковский продукт есть, а вот финансовая составляющая слабая. У нас же есть и VIP-банкинг, есть доверительное управление, есть трейдинг и так далее, и это позволяет в случае стагнации на кредитном рынке получать дополнительный доход.

– То есть нишевыми продуктами вы привлекаете клиентов, а универсальностью – их удерживаете?

– Удерживаем. И поэтому для нас технологичность – принципиальный фактор. Равно как и определенная стандартизация. Новый клиент заходит в наш банк и видит привычную для него систему Faktura.ru. Ему не надо переучиваться, менять привычки. Все понятно и прозрачно. К тому же мы не должны ломать голову, как поспеть за рынком, поскольку развитие системы – забота нашего вендора, и завтра он без всякого понукания с нашей стороны адаптирует систему к новым гаджетам, коммуникаторам и т.д. и т.п.

Я не должен постоянно решать «уравнения» со многими неизвестными, я должен найти партнера, с которым у нас разделение труда: я продаю банковские продукты, а он – решает необходимые мне «уравнения».

Finversia.ru